Tiêu chí đánh giá nhân sự

Trong doanh nghiệp (DN), công tác đánh giá nhân sự đóng vai trò rất quan trọng. Việc đánh giá cũng để DN và nhân viên (NV) hiểu nhau, cùng hướng đến mục tiêu chung: Phát triển thành một tập thể vững mạnh.

Vì chiến lược phát triển

DN luôn mong muốn có đội ngũ NV giỏi, vững kỹ năng nghề nghiệp. Một DN muốn vững mạnh phải xây dựng hệ thống nguồn nhân lực theo kịp chiến lược phát triển, do đó cần có chiến lược nhân sự phù hợp.
Chiến lược này bao gồm 4 phạm vi: Hệ thống tuyển dụng; Hệ thống đánh giá thành tích NV; Chính sách đãi ngộ; Chiến lược đào tạo và phát triển NV.

Theo bà Đỗ Thị Kim Cúc, Trưởng phòng Tổ chức và Đào tạo Công ty cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), hệ thống đánh giá ghi nhận thành tích của NV có vai trò rất quan trọng. Không có hệ thống này, việc đánh giá sẽ không đúng vì dựa theo cảm tính, không theo tiêu chí, tiêu chuẩn nào. Tình trạng này dẫn đến chia rẽ nội bộ, NV bất mãn, hoài nghi, từ đó có thể nghỉ việc. Tập thể do đó cũng sẽ không vững mạnh… Hệ thống đánh giá phải dựa trên phân tích từng công việc cụ thể mà mỗi cá nhân và phòng ban chức năng được giao trong mục tiêu chung của DN. Vị trí công việc khác nhau sẽ có các tiêu chí đánh giá khác nhau.

Để công tác đánh giá được chính xác và mang tính động viên, cần thống nhất các yêu cầu đã đề ra giữa quản lý – NV về kế hoạch công việc như: Yêu cầu về kết quả và tiêu chí đánh giá; Kỳ đánh giá. DN cần chuẩn bị các công cụ đánh giá như: biểu mẫu, hướng dẫn. Các thành viên tham gia đánh giá phải được lựa chọn đầy đủ, từ người phụ trách trực tiếp, trưởng đơn vị, người đồng cấp.

Thông tin phục vụ việc đánh giá là sổ ghi nhật ký hoặc các phần mềm quản trị nhân sự. Người quản lý cần có sổ tay quản lý để ghi chép hàng ngày những vấn đề liên quan cần lưu ý, thông tin giải thích, phản hồi, góp ý… Hoạt động đánh giá phải khách quan, công bằng, tránh thành kiến, thiên vị...

Cách xây dựng hệ thống đánh giá

Hiện nay, hệ thống đánh giá thành tích được xây dựng dựa trên 2 cách. Cách thứ nhất dựa trên công cụ BSC (Balance Score Card). Hệ thống này đánh giá dựa trên cả 4 tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Cách này ghi nhận thành tích khá toàn diện và chi tiết nên đòi hỏi DN phải có đầy đủ nhân lực mới có thể thực hiện được.

Thông thường, DN làm theo cách thứ 2 là quản lý theo mục tiêu (MBO – Management By Objective). Cách này đưa ra các tiêu chí đánh giá kết nối với mục tiêu đề ra. Phương pháp này dễ thực hiện, nhưng nó không kết nối mục tiêu này với các mục tiêu khác bằng một hệ thống mắt xích và chi tiết. Nó dễ sa vào đánh giá theo một hướng không có sự liên kết với nhau.

Ông Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn và Dịch vụ Nhân sự Le&Associates cho biết: MBO có thể là mục tiêu tài chính, khách hàng, mục tiêu sản xuất, chỉ số tiếp thị… Các chỉ số này khá rời rạc, giữa các bộ phận chưa có cái nhìn tổng thể. Trong khi đó, BSC liên kết chặt chẽ hơn. Ngoài 4 tiêu chí (khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), ở mỗi vị trí khác nhau, NV được đánh giá bằng các chỉ số khác nhau theo KPI (Key Performance Indicator- chỉ số đánh giá thực hiện công việc).

Nhân viên kinh doanh thường theo đuổi mục tiêu doanh thu và khách hàng, nhưng cũng liên quan đến quy trình, báo cáo thực hiện và kỹ năng làm việc. NV sản xuất có các mục tiêu: chuyên cần, năng suất, chất lượng sản phẩm, thực hiện đúng thao tác hay không? NV văn phòng chỉ liên quan đến vấn đề phục vụ nội bộ, làm việc đúng hạn, thời gian, cung cấp sản phẩm cho các bộ phận khác đúng hay không?...

Để giải quyết bài toán, có thể có nhiều cách nhưng vấn đề là làm thế nào đạt hiệu quả nhất. Chất lượng, hiệu quả, chi phí, tiến độ (liên quan nhiều đến sản xuất) là điều quan trọng, đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng và trong quá trình làm việc có những nét riêng.

“Năng lực” và “Kết quả công việc”

Trong đánh giá NV, DN thường chú trọng 2 góc độ: kết quả công việc và năng lực (thái độ, kỹ năng và tính cam kết của từng người). Nếu DN chỉ tập trung vào kết quả mà không xem xét khía cạnh thái độ thì chưa toàn diện. Chẳng hạn, mặc dù có NV làm việc đạt doanh số, nhưng nhiều người phản ánh thái độ làm việc của người này tiêu cực, không gắn kết với tập thể lao động, không có tính đồng đội thì khó có thể được đánh giá tốt. Vì lẽ ngoài mục tiêu cá nhân, còn có mục tiêu đơn vị, tập thể, phòng, ban.

Cũng theo ông Đức, mỗi người đều có 2 phần. Phần nổi (cách thể hiện) chiếm 10% nhưng phần chìm chiếm 90% (là hành vi, thái độ) mới quyết định thành công. Nhân sự phải được đánh giá trên cả 2 phương diện. Cụ thể, ngoài doanh số, NV bán hàng phải có năng lực bán hàng tốt, năng lực thu thập thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, năng lực thu hồi công nợ, thuyết phục, thương lượng… Thực tế cho thấy kết quả đánh giá của NV cao với điều kiện năng lực cao và năng lực cao thì hiệu quả cao. Rất ít trường hợp năng lực cao mà kết quả lại thấp.

Nói theo một cách khác, kết quả công việc tốt của NV chưa thể hiện hết năng lực của họ bởi đôi khi họ may mắn có các điều kiện thuận lợi như: thương hiệu, sản phẩm tốt… Nhưng nếu công ty gặp khó khăn thì họ sẽ không bán được hàng nếu không có năng lực, hoặc họ có thể dần dần làm mất thị trường. Do vậy, DN cần đánh giá toàn diện NV từ năng lực đến hiệu quả công việc, thái độ hành vi, tinh thần cầu tiến và sự phối hợp gắn liền với tập thể...

theo [You must be registered and logged in to see this link.]