Năm cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (Phần 1)

Nếu “khó khăn và nhàm chán” là phản ứng của bạn khi đứng trước thử thách mang tên “nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức”, bạn không hề cô đơn.

Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết các CEO đều xem đây là phần việc phiền hà, nếu không muốn nói là đáng sợ. Do đó, họ phó mặc cho người khác, vốn không am tường các đánh giá hiệu quả hoạt động, nhưng rất thạo ngôn ngữ bảng tính. Kết quả không tránh khỏi là hàng loạt con số và phép so sánh hầu như không nói lên điều gì về hiệu quả hoạt động của công ty, thậm chí còn dẫn đến những quyết định làm tổn thương chính công ty ấy. Đó là vấn đề lớn trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện tại bởi hầu như không tồn tại khái niệm lợi nhuận bù đắp cho sai lầm.
Vì vậy, làm thế nào các giám đốc điều hành có thể làm chủ quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động? Họ cần tìm kiếm phương pháp, định tính cũng như định lượng, mà có thể rà soát lại ngân sách và kết quả hoạt động của năm trước để từ đó xác định phương án ứng phó với đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Họ cần phải vượt ra ngoài những quy chuẩn đơn giản, dễ dàng để theo đuổi chuỗi tiêu chuẩn phức tạp hơn. Và họ cần cảnh giác trước mọi người và đảm bảo rằng các biện pháp áp dụng cho ngày hôm nay không phải là mô hình kinh doanh của ngày hôm qua.
Tôi sẽ trình bày những phát hiện của mình về năm cái bẫy thường gặp nhất khi đánh giá hiệu quả hoạt động và minh họa cách mà các tổ chức khác vượt qua chúng. Có thể đơn thuốc tôi kê không chữa được bách bệnh nhưng ít nhất, chúng sẽ mang đến cho bạn một khởi đầu thuận lợi. Trong bất kỳ tình huống nào, chúng có thể giúp bạn giành được ưu thế trước các đối thủ mà có khả năng vẫn còn loay hoay trong những chiếc bẫy cũ rích ấy.
Bẫy thứ 1: Đánh giá so với chính mình
Tài liệu cho kỳ đánh giá thành tích tiếp theo đã nằm sẵn trên bàn làm việc và một mớ hỗn độn các con số đang chờ sẵn ở đó. Những con số này là gì? Thường thì chúng là những phép so sánh kết quả hiện tại với kế hoạch hay ngân sách đề ra. Nếu đúng là như thế, bạn đang đứng trước nguy cơ sập chiếc bẫy đầu tiên của đánh giá thành tích: chỉ xem xét riêng lẻ công ty của mình. Có thể thành tích công ty bạn vượt kế hoạch, nhưng liệu bạn có làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh? Và sẽ như thế nào nếu những con số ước đoán mà bạn nhìn thấy đã bị thao túng?
Để đánh giá công ty bạn làm tốt như thế nào, bạn cần thông tin về những thước đo chuẩn mà có ý nghĩa nhất - tức những thước đo chuẩn nằm ngoài tổ chức của bạn. Chúng sẽ giúp bạn xác định các ưu tiên cạnh tranh và gắn kết thu nhập của giới quản lý điều hành với thành tích tương đối, thay vì là tuyệt đối như trước nay - điều này có nghĩa là bạn sẽ khen thưởng những giám đốc điều hành cấp cao khi họ làm việc hiệu quả hơn bất kỳ ai khác.
Nhưng khó khăn ở đây chính là không thể thực hiện được những so sánh với đối thủ cạnh tranh một cách dễ dàng theo thời gian thực - mà đây chính xác là nguyên nhân vì sao có quá nhiều công ty đành phải chấp nhận sử dụng các phương pháp đánh giá dựa theo kế hoạch và ngân sách của năm trước. Bạn cần phải sáng tạo trong cách thu thập các dữ liệu liên quan hoặc một dạng thay thế nào đó tương ứng.
Có một cách là hãy hỏi khách hàng của bạn. Enterprise, một công ty cho thuê xe ôtô, đã sử dụng cái gọi là Chỉ số chất lượng dịch vụ của Enterprise để đo lường ý định tiếp tục sử dụng dịch vụ từ phía khách hàng. Từng chi nhánh của công ty đều gọi điện đến một nhóm khách hàng ngẫu nhiên và hỏi xem liệu họ có muốn tiếp tục sử dụng dịch vụ của Enterprise không. Khi chỉ số này tăng cao, công ty gia tăng thị phần; khi chỉ số giảm, khách hàng rõ ràng đang chọn dịch vụ của một công ty khác. Các chi nhánh công bố kết quả trong vòng 2 tuần, đặt các con số này cạnh cột biểu thị lợi nhuận trong báo cáo tài chính hằng tháng, đồng thời xem chúng như tiêu chuẩn cho hoạt động quảng bá (nhờ đó mà mục tiêu doanh số và các chính sách thực thi có thể song hành cùng nhau).
Dĩ nhiên bạn cần đảm bảo khách hàng không cảm thấy phiền khi bạn thu thập dữ liệu. Nghĩ mà xem các quản lý nhà hàng sẽ làm thế nào để có được phản hồi về chất lượng dịch vụ của họ: cách thông thường nhất là họ chen ngang vào buổi trò chuyện của khách để hỏi thăm liệu khách có hài lòng không; thỉnh thoảng, họ gửi kèm theo hóa đơn một bảng câu hỏi khảo sát. Cả hai cách đều dễ khiến khách hàng phát cáu.
Danny Meyer, người sáng lập Tập đoàn Dịch vụ khách hàng Union Square ở New York, có cách thu thập thông tin kín đáo hơn - qua quan sát. Nếu khách ăn trong nhà hàng của ông chỉ nhìn vào nhau thì chất lượng dịch vụ có thể xem là khá tốt. Nếu họ nhìn quanh quẩn khắp phòng, có thể họ bị ấn tượng bởi kiến trúc nhà hàng nhưng nhiều khả năng chất lượng dịch vụ rất tồi.
Một cách khác để có được thông tin là tìm kiếm chuyên gia bên ngoài công ty. Khi Marc Effron, Phó giám đốc bộ phận quản lý nhân tài của Avon Products, đang cố gắng đánh giá xem hoạt động tìm kiếm và bồi dưỡng các vị trí quản lý tương lai có được công ty thực hiện tốt hay không, ông nảy ra ý tưởng sáng tạo một mạng lưới các chuyên gia quản lý nhân tài. Ra đời năm 2007, Mạng lưới Quản Lý Nhân Tài Mới hiện có hơn 1.200 thành viên, chuyên thực hiện nghiên cứu nguyên bản và mở ra một thư viện các nguồn lực và thông lệ tốt nhất cho các thành viên.
Bẫy thứ 2: Nhìn lại phía sau
Cùng với những con số về ngân sách, hầu như lúc nào trong gói đánh giá thành tích của bạn cũng có kết quả so sánh giữa năm nay và năm trước. Nếu đúng như thế, coi chừng chiếc bẫy thứ hai: tập trung vào quá khứ. Đạt được kết quả cao hơn năm trước không phải là mục tiêu; một hệ thống đánh giá thành tích thực thụ cần phải nói cho bạn biết liệu những quyết định bạn sắp đưa ra sẽ có ích trong vài tháng tới hay không.
Hãy tìm kiếm những phương pháp thực sự làm gia tăng, thay vì níu chân, lợi nhuận của công ty bạn. Công ty bảo hiểm sức khỏe Humana ở Mỹ, sau khi nhận thấy hầu hết bệnh nhân gây tốn kém cho công ty nhất là những người bị bệnh thực sự (một vài năm trước, công ty phát hiện ra 10% người bệnh nặng nhất chiếm đến 80% chi phí của công ty), bèn giới thiệu nhiều chính sách khuyến khích bệnh nhân xét nghiệm sớm. Nếu họ có thể thuyết phục khách hàng thực hiện chữa trị sớm hoặc chữa trị ưu tiên nhiều hơn so với các công ty khác, công ty sẽ vượt qua hầu hết đối thủ của nó trong tương lai.
Chất lượng của quá trình ra quyết định ở cấp quản lý cũng là một chỉ số đánh giá thành công của lãnh đạo công ty. Hội đồng quản trị phải đánh giá trí tuệ và thái độ sẵn sàng lắng nghe của những vị lãnh đạo điều hành cao cấp. Các đánh giá định tính, khách quan dựa trên trải nghiệm cá nhân của các vị giám đốc độc lập dành cho một quản lý điều hành thường tiết lộ nhiều điều hơn so với một bảng phân tích chỉnh chu liệt kê thành tích của vị quản lý ấy (dụng cụ dự báo thành công không đáng tin cậy, nhất là khi được áp dụng để đánh giá một CEO) hoặc đề cao hiệu quả tài chính của phòng ban dưới sự quản lý của người đó.
Điều này nghe có vẻ cũ rích, nhưng thật ra cách một công ty thể hiện bản thân mình trước các phương tiện truyền thông chính thức thường phản ánh được phong cách quản lý của các CEO. Tạp chí Economist số ra tháng 8/2006 có đưa tin về phát minh mang tên "chỉ số ái kỷ" của Arijit Chatterjee và Donald Hambrick từ ĐH Pennsylvania, theo đó, chỉ số này được dùng để đánh giá 105 ông chủ của các công ty theo các tiêu chí như: vai trò xuất chúng của CEO trong bảng báo cáo thường niên, sự nổi bật của người đó trong các bài thông cáo báo chí, tần suất xuất hiện trong những buổi phỏng vấn cá nhân dành cho CEO, và thu nhập của họ so với người được trả lương cao thứ hai tại công ty.
Và sau cùng, không chỉ tập trung vào điều bạn và người khác đang làm mà cần chú ý đến cả những việc bạn chưa từng làm. Ban quản lý của một ngân hàng đầu tư ở châu Âu có lần cho tôi biết rằng họ đánh giá thành tích thông qua kết quả của các thương vụ mà họ từ chối cũng như kết quả của những thương vụ mà họ giành được. Nếu những vụ họ từ chối sau này trở nên vô tích sự thì lời từ chối ngày trước xem như thành công. Cách phân tích này thoạt nghe có vẻ như rõ ràng nhưng tôi nhận thấy một thiên hướng mạnh mẽ trong tất cả chúng ta là tập trung vào những gì chúng ta đã làm và không làm. Hiệu quả quản lý thể hiện qua khả năng lựa chọn, vì thế một quyết định không thực hiện một việc gì đó nên được phân tích như một quyết định phải làm một việc gì đó.
theo HRprotal.vn